快时尚,不是只要快就够了

时间:2019-12-28 04:56:26 | 作者:娱乐前沿网 | 点击: 100 次

  Topshop几次尝试进入中国市场却最终失败,Forever 21退出中国并濒临破产边缘,这些10年前因高效的供应链运转模式而备受瞩目的快时尚品牌们遇到近乎致命的麻烦。但与之相对的是,H&M、COS等时尚品牌的经营却能保持总体稳健。H&M大中华区总经理Magnus Olsson认为最重要的变化是消费者正在变得越来越有主见,他们不再只追随流行趋势,而是对品牌价值观、生产过程人性化、原材料使用正当性等方面提出越来越高的要求,而这正是品牌们此刻需要直面和应对的难题。

  一个明显的变化是,消费者越来越了解整个时尚行业了。他们涉猎的知识越广泛,相应的也就会在造型和时尚方面越有主见,这不是过往品牌把流行趋势带到他们面前那一套打法就能解决的问题。消费者甚至开始对服装原料的采用、产地、工艺等各个方面提出更高的要求。相比过往,整个时尚行业都在面临新的挑战,它涉及品牌形象的传播,也涉及供应链的改造,对于像H&M这样的全球化品牌来说,如何把全球产业优势结合起来去面对新的市场形势就变得至关重要,因为这决定了你能否最终调整自我从而适应那些要求越来越高的消费者们的需求。比如,中国市场消费者的一个特征是每天都希望有新鲜事物进入他们的视线,所以我们加快了给他们提供新产品和新系列的速度,你会看到今天的H&M几乎每天都有全新的产品上线,这会成为我们在市场中的一个竞争优势。再举个例子,许多消费者对行业的认知是新衣服买回家必须经过清洗才能穿着,那么如果我们能够尝试消除消费者对整个供应链清洁程度的这种担忧,就会给品牌未来的发展带来新的机会。

  首先我要明确一个事实,在商业社会里,开店和关店的此消彼长是一个品牌灵活应对市场变化的常见策略。这并不一定是出于品牌本身的考虑而作出的决定,要知道商圈的发展、人气也是在不断变化的。及时将店开到你的目标人群面前对任何一个零售品牌来说都十分关键,作为管理者,你需要及时对渠道环境的变化作出反应。所以看到H&M关了一些店的同时,你也应该看到我们正在开出全新的门店,比如今年已经开出了10家。

  另一方面,我们都非常清楚地知道中国的电商发展是全球范围内最先进的,因此不断增加线上投资也是理所应当的决策。对中国消费者来说,他们不依赖线下店铺购物,但他们也不是只需要线上渠道就足够了,如何把线上和线下组合在一起是未来零售品牌们面临的重要挑战。不同的品牌会有不同的思考,也会出现两个渠道互相结合的不同组合模式,所以实际上你应该把它理解为一个优化的过程。从另一个角度来看,这种优化的必要性在于,线上渠道所能收集和积累的数据对品牌发展是非常重要的,你需要根据往年数据考虑店铺的货物配比。在中国市场,H&M仅天猫旗舰店这一个平台的粉丝数就超过了1000万,这1000万人的消费偏好必然会反过来影响我们的销售决策。这实际上也能回答库存和利润率的问题,当你能够获得更优化的销售预测,库存和备货问题也就能够获得相应的解决方法。

  可持续的生产模式的确需要我们比以往投入更多的人力和物力,这非常考验我们跟合作伙伴之间能否以新的思考方式来合作。我们需要跟整个产业链上的各个环节达成一致或拥有基本的默契,但全球化的公司规模巨大,对环境造成的影响也比中小规模的企业大得多,在这个时候你不能单纯地以成本来衡量投入。毕竟所有的零售商说到底都极度依赖自然资源。H&M有一个到2040年的目标是成为对气候有积极影响的企业,因此我们在中国推出了旧衣回收项目,这个项目是我们负责回收任何一个品牌生产的废旧服装,迄今为止我们的旧衣回收规模已经达到7.8万吨。我们并不会把这项工作的成本计入生产环节,因此这方面花费的提升也不会转嫁到消费者身上。

  除了建立起全渠道的商业模式,H&M开始尝试为当地消费者提供更贴合他们实际诉求的商品。比如今年我们推出了H&M历史上首次与华人设计师合作的联名系列H&M×ANGELCHEN,亚洲时尚系列则面向亚洲市场的青少年推出了更适合亚洲人体型的内衣系列。对地区市场快速响应的过程需要经历许许多多的挑战,你要尝试变得灵活,比如与ANGELCHEN的合作就是中国团队谈下来的,H&M的瑞典总部只是提出了一些意见并监督整个项目的执行,由地区来推动项目能够减少很多全球层面与设计师之间的沟通障碍,从而加速整个项目的落地过程。在与天猫这样的第三方电商平台合作时,我们曾经有一个额外的第三方平台资源的使用机会,天猫要求我们在一天之内提供素材,而我们往往需要从公司层面出发来管控素材的制作,最终,通过多个团队协同合作,我们加班加点完成了素材的制作和确认过程,实现了资源的高质量投放。